En las empresas familiares hay temas que no se hablan. Otros que se plantean mal. Modernizar sin traicionar tradiciones. Y qué pasa con el trabajo físico. Esos fueron ejes de un taller sobre recambio generacional que se dictó en Villa Regina.
Un fuerte recambio generacional se vive en las chacras del Alto Valle, como el que se produce en la chacra del presidente de la cámara de productores de General Roca, Danial Perez, quien además de contar con el apoyo de sus hijos, en épocas de cosecha suma el acompañamiento de sus nietas, en este caso de Morela.
Aún quedan en el Alto Valle unos 900 productores, que son portadores de tradiciones, legados y una pasión: Seguir produciendo fruta como hace 100 años. Ese universo productivo, es atravesado por un desafío que, muchas veces, al no poder superarse, implica que una chacra cambie de manos, que un proyecto familiar quede trunco, o que una frustración se haga grande y hasta implica –en algunos casos-, que queden heridas para toda la vida. Porque el recambio generacional no es fácil. Porque los viejos, con 80 o 90 años, sigue opinando desde sus antiguas verdades, y porque los jóvenes no siempre tienen la paciencia suficiente para explicar sus nuevas ideas.
Con la organización del INTA, junto a Tria Consultora, y la cámara de productores de Villa Regina, se dictó un taller (de dos encuentros), denominado “Herramientas prácticas para la continuidad de la empresa familiar agropecuaria”. El escenario fue la Agencia de Extensión Rural Villa Regina.
La actividad fue coordinada por Andrea Corcasi, psicóloga organizacional y socia de Tria Consultora, y Patricia Catoira, socióloga e investigadora de INTA.
Participaron 22 productores, integrantes de pequeñas y medianas empresas familiares de Villa Regina, Ingeniero Huergo, Valle Azul, Chichinales, Cervantes, General Roca y Godoy.
De esos 22 asistentes, todos correspondían a 2º y 3º generación de productores. Un taller se dictó el martes 4 y el otro el martes 11 de agosto, ambos de 9:00 a 12:00 hs.
Al finalizar los encuentros, desde +P entrevistamos a Corcasi, y se pudo registrar una charla atractiva para todo productor primario que piensa en como seguir, y ve que la familia no quiere o no puede acompañar, y que solo tal vez no puede. Muy útil para quienes tienen abuelos que aún conservan capacidad de decisión en un negocio que ha ido cambiando con las décadas.
“Asistieron, en algunos casos, el padre con los hijos que serán su continuidad. En otros casos asistieron los hijos que están continuando el legado, y en otros asistieron, por ejemplo, hermanos que hoy tienen más de 60 años y que están viendo cómo generar esa continuidad. También personas jóvenes que tomaron el mando ahora y que tienen hijos chicos y que se preguntan si ellos van a querer seguir”, describió con precisión la profesional, que se desempeña como psicóloga organizacional, y que trabajo “exclusivamente con empresas”.
Tría Consultora está conformada por Corcasi en el área de talento (diagnóstico y acompañamiento a PyMEs locales), Leila Cataldi, en legales, y Eliana Arcos, experta en finanzas.
P: ¿Cuál fue el primer desafío con el cual trabajaron?
Andrea: Una empresa familiar está atravesada por muchas aristas. No es solo preocupa la continuidad generacional, sino los conflictos que se dan en la familia, el interés de continuar o no con un negocio que no fue originalmente pensado por la generación que hoy lo está encabezando. Entonces, hay mucho legado, mucha tradición, y te da mucha culpa también en el medio ante la posibilidad de vender, no vender. O hacerse cargo y cambiar la producción.
P: ¿Y al abordar esas situaciones, las que generan culpa, que pasó?
Andrea: Aparecieron cosas muy interesantes, que tienen que ver con el legado, con cómo lo estaban transicionando, y dónde encontraban sus dificultades. Y las dificultades mayoritariamente estaban en la comunicación y en la parte estructural, en cómo dar una estructura real a empresa para poder hacer el traspaso generacional. Y también cuestiones vinculadas a la operatoria concreta, como que ellos, los que hoy se tienen que hacer cargo, deben correrse de estar ellos haciendo curas, o haciendo podas, para correrse un poco para ir más a lo estratégico, a lo comercial, y desde ahí poder pensar la continuidad. Y otro de los puntos que apareció es el acuerdo entre las partes. Cuando, por ejemplo, tenés 4 hermanos y solo 1 se quiere hacer cargo de la continuidad de la chacra, pero después -a los fines de la sucesión-, a todos les va a corresponder lo mismo. Ese tipo de complejidades son las que aparecieron. Y cada familia con sus particularidades, porque no es lo mismo, por ejemplo, una chacra donde está el padre con sus hijos ya adultos, que hoy se hacen cargo, a chacras de hermanos que no tienen a quién dejarle la continuidad. También está el caso de personas que tienen hijo s chicos y se preguntan el futuro de esos chicos.
P: ¿Y qué es lo que más les preocupa, y en qué ven que necesitan más ayuda?
Andrea: Te diría que son 3 puntos. El punto número uno es poder trabajar a nivel familia-empresa, ¿no? Generando y desarrollando una separación entre los temas de la familia y los temas de la empresa, que muchas veces son las cuestiones que se mezclan en una comunicación cotidiana. Por ejemplo, hay que hacer una inversión o hay que cambiar el cultivo. Y en esas conversaciones, que tienen que ver con la empresa, surgen temáticas vinculadas a lo familiar. Pueden surgir reproches, como ‘vos no estás nunca, o yo soy el que estoy’. Entonces, es necesario poder trabajar a nivel comunicacional para separar los roles, armar una estructura, que no necesariamente tiene que ser una estructura definida, con un organigrama a nivel gran empresa. Sino identificar (y definir) qué rol ocupa cada quien dentro de su proyecto empresarial. Ese es el tema número uno.
El tema número dos es lo legal. Algo que surgió es que, muy pocos de los que estaban ahí, tienen asesoramiento legal para constituir una sociedad, para ver cómo es la división del patrimonio en caso de una sucesión. Digamos, había muy poco asesoramiento en eso, y eso es un punto de dolor muy grande en la empresa familiar. Sobre todo, cuando se empieza a generar las ramificaciones. Porque cada hijo trae a su pareja, y cada pareja también aporta en términos de opinión. Se empiezan a dar opiniones distintas sobre la idea original de los abuelos o de los padres. Entonces, no sé si es necesario un asesoramiento constante, pero es necesario en un momento determinado. Sentarse, buscar un abogado que conozca del tema, que esté especializado en las empresas agropecuarias, en las empresas familiares. Porque tienen sus particularidades. Para ordenar los papeles, ordenar la sociedad. O constituir una sociedad si hiciera falta. Pero es necesario en algún momento planteárselo. Hay muchas situaciones en las que eso da miedo por lo que implica un abogado. Pero se recomienda hacer una consulta para poder revisar cómo está la situación hoy en día, y a partir de ahí plantear los siguientes pasos.
Y el tercer punto, es con un contador. Un estudio contable o un asesor financiero que les permita también hacer una proyección de sus finanzas, porque eso tiene mucho que ver con cómo dejan todo ordenado para la siguiente generación. Algo que apareció es que, todavía algunos de las de los productores que asistieron, llevan un poco la contabilidad en la libreta, a la antigua. Y la realidad es que para pensar en un recambio generacional hay que pensar en inversiones, hay que pensar en ordenar las finanzas, en tener un control de gastos. Que no sea ir al contador solo para pagar impuestos, sino para anticiparse y tener una planificación.
P: ¿y qué pasa con los mandatos, con esa presión se hacer las cosas como las hacía mi papá o como las hacía mi abuelo? ¿Cómo juega eso en la modernización y en superar las tradiciones?
Andrea: Hay un choque generacional importante ahí, y lo trabajamos mucho desde el lado de cómo enfrentar las comunicaciones o la charlas complejas o difíciles en la familia. Porque tiene que ver con cómo planteo una idea como generación, con las formas. Y cómo también, desde el otro lado, ver si están dispuestos o abiertos a que esta nueva generación realmente se incorpore. Y eso es algo que, como lo planteé en el taller, no se resuelve en una sesión, ni en dos sesiones que tengamos de encuentro grupal (de la familia), sino que requieren mucho tiempo y muchas conversaciones difíciles, incómodas. Porque en esas conversaciones es donde hay que alinear expectativas. Donde hay que, desde la generación nueva, trabajar en cómo le comunico las cosas a mi padre, o a mi abuelo. En muchos casos, los abuelos todavía siguen presentes, y opinando con 80 o 90 años. Entonces, ¿cómo me puedo acercar para hacerle entender a esa persona (con sus recursos, con su historia y demás), que lo que estoy haciendo es por el bien de la producción y es para darle continuidad a la chacra? ¿Cómo hacer para que no lo vean como un boicot a lo que ellos hicieron durante tantos años? Es difícil, porque ahí estamos hablando de trabajar con el entendimiento de personas muy mayores, con los recursos que ellos tienen, con su historia personal, con sus propios puntos de dolor. Son muchas las conversaciones que hay que tener, y es del lado de la nueva generación donde está el mayor desafío, de analizar cómo presento una nueva postura o una idea sin que se lo tome como un boicot a la historia familiar. Y en ese punto también es importante que las nuevas generaciones, puedan generar un espacio de diálogo y de transición. No es algo que se va a resolver de un día para el otro. Tampoco que, por sumarse, la nueva generación, pueda decir: a partir de hoy me empiezo a involucrar y soy el que trae las ideas. No es así, porque es una adaptación, es progresivo. Porque del otro lado tiene que generarse la confianza ante la nueva generación, para entender que lo que están haciendo es porque lo saben, es porque lo han investigado, y no porque quieren llegar con aires de cambiar todo.
P: Los puntos de dolor que mencionaste, tal vez no se resuelvan en una charla. No es cuestión de decir como al pasar: "Bueno, abuelo, sentémonos que tenemos que hablar". Tal vez sea necesario algo más frecuente, hablar de a poco… ¿No?
Andrea: Sí, es de a poco, es progresivo. Es escuchar mucho también, es preguntar. Algo en lo que hice mucho hincapié en el taller es en esto de preguntar. Preguntarle a esta antigua generación por qué, porque ustedes lo hacen así, ¿por qué lo quieren hacer de esta manera? Y también justificar, desde la nueva generación, por qué lo quiero hacer de otra manera. Ayuda mostrar resultados de otras chacras que lo aplican, de otros productores que ya trabajan esa idea nueva. Para ir generando ese vínculo de confianza con el pasar del tiempo.
P: ¿Qué tan necesario fue, para los asistentes al taller, tener estas herramientas que ustedes le estaban dando? ¿Cómo las recibieron?
Andrea: La verdad que fue una recepción muy positiva. Siendo sincera, no sabía mucho qué esperar del taller. Porque cada grupo es distinto, y una cosa es trabajar estos temas en una empresa, desde lo particular, y otra cosa es trabajarlo con multiplicidad de empresas en un espacio de taller, donde todos escuchan y demás, y fue muy enriquecedor. Ellos también pudieron hacer un feedback positivo respecto de las herramientas que se llevaron. Porque la idea fue que ellos se pudieran llevar herramientas concretas para aplicar. Varios volvieron en el segundo encuentro comentando que habían aplicado algunas de estas herramientas con hermanos, con sus parejas, con quienes están vinculados en el proyecto, y les había parecido muy interesante lo que surgió. Y también fue muy interesante que entre ellos pudieron escucharse, ver que otros también están pasando la misma situación. También entre ellos generaron un vínculo que les permitió continuar conversando, hubo mucho traspaso de teléfono.
P: ¿Planean seguir con este tipo de talleres? ¿Esta fue una única experiencia y queda acá?
Andrea: Mirá, en cuanto a los talleres, entiendo que esta fue la primera experiencia con esta este grupo puntual y con este espacio en Regina. Obviamente, desde mi lado, estoy abierta a que puedan seguir surgiendo. Y desde INTA también quedó abierta la posibilidad de, si hay más interés, se abriría una nueva convocatoria para productores.
P: ¿Cuál es la decisión más difícil, la que más le rompe la cabeza, a una persona que tiene una chacra y que tiene un legado familiar? ¿Cuál es ahí el punto álgido?
Andrea: Te diría que depende mucho la situación de la empresa y de la familia. No es lo mismo alguien que tiene una estructura, que tiene muchas hectáreas, y que tiene una producción consolidada, a otro que la pelea todos los días y que vende su fruta a uno de los grandes empaques. No es lo mismo. Entonces, depende mucho la situación de tamaño, de estructura de la empresa. Pero en términos generales, te diría que es el valor de la producción hoy en día, y en segundo lugar, en términos de continuidad generacional, es cómo captar a las nuevas generaciones, a los niños chicos, por ejemplo. Cómo captarlos para que quieran estar. Esa es una gran pregunta que surgió vinculada a la continuidad.
P: ¿A los hijos de los que están ahora haciéndose cargo de las chacras? ¿Chicos de 6, 10, o 12 años?
Andrea: Exactamente. Y ahí no hay una respuesta, porque es imposible captarlos y obligarlos, ¿no? No hay una posibilidad de obligarlos a que continúen. Sí lo que trabajamos es cómo ir, por ejemplo, entrenando habilidades de comunicación para que, cuando ellos lleguen a determinada edad, puedan hacer el recorrido como hicieron los que hoy están, pero pudiendo tener esas conversaciones desde un lugar más cómodo, y no como pasa hoy en términos de dificultades para hablar, para compartir qué quieren. Es necesario ir generando como un entrenamiento, para mostrarles las otras caras del negocio. Que no todo pasa por estar en la tierra cultivando y podando. También es generar negocios con otras empresas, es hacer acciones comerciales, o aportar desde la parte contable, desde la parte legal. Pasa por mostrarle a las nuevas generaciones que el negocio familiar no es solo estar en un contacto diario con la tierra, sino que es mucho más que eso, y que ellos pueden incorporarse desde muchos espacios, no solamente estar podando, por ejemplo. Para eso hay que pensar en la escalabilidad del negocio. Hay que pensar en la rentabilidad del negocio, en cómo hacerlo sostenible en el tiempo. Desde la estructura administrativa o productiva, hasta la parte legal, justamente para que estas nuevas generaciones puedan incorporar sus saberes desde un lugar más armado académicamente y más estratégico.
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