CORPOFRUT: la gran apuesta de los chacareros del Alto Valle para cambiar las reglas del juego
Durante más de tres décadas, miles de productores depositaron sus expectativas en una corporación que prometía equilibrar una relación históricamente desigual. Del entusiasmo inicial al final de una experiencia que todavía genera debate en el Alto Valle.
Hubo un tiempo en el Alto Valle del Río Negro en el que producir fruta no alcanzaba para vivir con previsibilidad. Las chacras estaban llenas de trabajo, de esfuerzo familiar y de ciclos productivos exigentes, pero el resultado económico de cada temporada dependía de decisiones tomadas lejos de los chacareros.
La fruticultura patagónica se desarrolló sobre una estructura profundamente asimétrica. Los productores asumían el riesgo climático, la inversión en plantas, el cuidado del monte, la cosecha y la primera selección de la fruta. Sin embargo, al momento de vender, la capacidad de decisión se diluía en manos de intermediarios, empacadores y exportadores que concentraban la información y el acceso a los mercados.
El sistema de consignación fue durante décadas el corazón de esa relación desigual. El chacarero entregaba su producción sin conocer con certeza el precio final que recibiría. En muchos casos, el resultado económico se conocía semanas o incluso meses después, cuando la fruta ya había atravesado toda la cadena comercial.
Esa distancia entre el esfuerzo productivo y la definición del valor fue generando, lentamente, una sensación de injusticia estructural. No se trataba solo de precios bajos. Lo que estaba en discusión era quién controlaba el negocio y quién tomaba las decisiones estratégicas sobre una actividad que daba identidad y sustento a miles de familias del Alto Valle.
En ese contexto comenzó a tomar forma una idea distinta. Una idea que no buscaba mejorar el sistema existente, sino transformarlo desde sus cimientos.
El nacimiento de CORPOFRUT y la influencia de los modelos internacionales
La semilla de CORPOFRUT se plantó en 1956, cuando la organización de los productores comenzó a consolidarse institucionalmente con la creación de la Federación de Productores de Fruta de Río Negro y Neuquén. Allí, entre debates gremiales y discusiones sobre el futuro de la actividad, apareció una propuesta que marcaría un punto de inflexión: la necesidad de crear una corporación regional con capacidad real de intervención en la economía frutícola.
No se trataba de una entidad más. La idea era construir una herramienta con poder económico, capacidad de planificación y representación efectiva de los productores dentro de la cadena comercial.
La propuesta fue madurando durante varios años hasta que encontró respaldo político en la joven provincia de Río Negro. Finalmente, en diciembre de 1961, la Legislatura sancionó la Ley 281, impulsada por el legislador Julio Rajneri, dando nacimiento formal a la Corporación de Productores de Frutas de Río Negro, más conocida como CORPOFRUT.
Desde su origen, la corporación fue concebida como una institución diferente. Su diseño combinaba participación estatal, representación de los productores y una ambición poco habitual para la época: intervenir en la comercialización, impulsar infraestructura propia, promover la industrialización de la fruta y construir una estrategia exportadora regional.
Pero la idea no había surgido de la nada.
Los dirigentes frutícolas del Alto Valle observaban con atención experiencias que ya estaban dando resultados en otros países del hemisferio sur. La referencia más importante era Nueva Zelanda, donde desde principios de la década de 1920 los productores habían impulsado mecanismos de organización colectiva para enfrentar problemas similares a los que padecían los chacareros patagónicos: dependencia de intermediarios, volatilidad de precios y escasa capacidad de negociación frente a los mercados internacionales.
Ese proceso culminó en 1948 con la creación del Apple and Pear Marketing Board, una institución que recibió amplias facultades para coordinar y comercializar la producción exportable de manzanas y peras. El organismo concentraba la oferta, negociaba precios internacionales, organizaba la logística, financiaba investigaciones, desarrollaba campañas de promoción y garantizaba estándares uniformes de calidad para toda la industria.
Cuando CORPOFRUT nació en 1961, el modelo neozelandés ya llevaba más de una década funcionando exitosamente. Para los dirigentes rionegrinos no era una teoría ni un experimento. Era una experiencia concreta que había demostrado que la organización colectiva podía fortalecer a los productores y posicionar a un país en los mercados mundiales.
La otra gran referencia era Sudáfrica. Allí, el Deciduous Fruit Board había construido una estructura similar para coordinar la producción, el empaque, la investigación y las exportaciones de frutas de clima templado. Al igual que en Nueva Zelanda, el objetivo era fortalecer la posición de los productores mediante una estrategia colectiva y una administración profesionalizada.
Las similitudes con CORPOFRUT eran evidentes. La corporación aspiraba a concentrar capacidad de negociación, mejorar la comercialización, desarrollar infraestructura propia, promover la investigación y construir una presencia más sólida en los mercados externos.
En definitiva, la corporación nacía inspirada en modelos exitosos que habían demostrado que era posible equilibrar la relación entre producción y comercialización. Sin embargo, la historia demostraría que replicar esos resultados requería mucho más que copiar una estructura institucional.
El auge institucional y la construcción de una infraestructura productiva
Durante sus décadas de mayor expansión, principalmente entre los años sesenta y ochenta, CORPOFRUT intentó replicar en la Patagonia no solo la filosofía de los boards de Nueva Zelanda y Sudáfrica, sino también su integración física.
La corporación buscó intervenir en cada eslabón de la cadena: desde la producción y el control sanitario hasta el empaque, la conservación en frío y la comercialización.
Por eso su crecimiento no se limitó a oficinas administrativas ni a directorios. CORPOFRUT construyó y administró infraestructura concreta destinada a fortalecer la posición de los productores frente al mercado.
En su momento de mayor desarrollo contó con galpones de empaque y plantas procesadoras destinadas a la clasificación, selección y acondicionamiento de frutas para el mercado interno y la exportación. Estas instalaciones permitían agregar valor en origen y reducir la dependencia de operadores privados.
Uno de los espacios más emblemáticos fue el galpón de empaque de Cipolletti. Allí, donde hoy funciona el Complejo Deportivo Municipal Ex Corpofrut, miles de toneladas de fruta fueron seleccionadas, embaladas y preparadas para su distribución. Para varias generaciones de trabajadores y productores, ese edificio simbolizaba la presencia concreta de la corporación en la economía regional.
Pero el verdadero corazón estratégico del sistema estaba en la conservación.
CORPOFRUT desarrolló una importante capacidad de almacenamiento en frío mediante frigoríficos y cámaras que permitían conservar la fruta durante períodos prolongados. Esa capacidad era fundamental para negociar mejores condiciones comerciales y evitar la presión de vender inmediatamente después de la cosecha.
Uno de los casos más relevantes fue el Frigorífico General San Martín, vinculado al circuito portuario de Bahía Blanca. La corporación comenzó a operarlo de manera transitoria en 1965 y lo incorporó formalmente en 1969. Con el tiempo, el complejo fue ampliado y llegó a contar con múltiples bloques de cámaras frigoríficas, áreas administrativas y espacios para el personal.
Según registros históricos, la superficie total alcanzó aproximadamente los 78.000 metros cuadrados. Desde allí se almacenaban manzanas, peras, cítricos, papas y otros productos destinados a distintos mercados.
La corporación también impulsó plantas industriales, oficinas comerciales en centros urbanos como Buenos Aires, centros de distribución y programas vinculados al transporte, la investigación y la sanidad vegetal.
Sus objetivos eran amplios: reducir costos, estudiar mercados, promover la industrialización de fruta, desarrollar campañas de promoción comercial y fomentar la integración horizontal y vertical de los productores. Durante algunos años pareció que aquella estructura podía convertirse en el soporte material de una nueva forma de organización económica para la fruticultura patagónica.
El sueño de una institución transformadora y sus primeras tensiones
Los primeros años de vida de CORPOFRUT estuvieron atravesados por una mezcla de entusiasmo y dificultad. Para muchos productores, la creación de la corporación representaba la posibilidad concreta de equilibrar una relación histórica de desigualdad. Por primera vez existía la expectativa de contar con una herramienta propia capaz de intervenir en el mercado.
Sin embargo, esa promesa comenzó a encontrarse rápidamente con los límites de la realidad.
La fruticultura del Alto Valle nunca fue un bloque homogéneo. Conviven allí pequeños productores familiares, establecimientos medianos, grandes chacras, empacadores y exportadores, cada uno con intereses distintos y muchas veces contradictorios.
Esa diversidad, que hacía compleja la actividad, también dificultaba la construcción de consensos dentro de la propia corporación.
A lo largo de los años, la falta de un control efectivo sobre la comercialización internacional limitó la capacidad de CORPOFRUT para cumplir el rol que se había imaginado en su origen. Mientras los boards de Nueva Zelanda y Sudáfrica concentraban la oferta exportable y definían estrategias comerciales comunes, en la Argentina la cadena continuaba fragmentada. El poder de decisión seguía disperso.
Uno de los momentos más significativos ocurrió en 1972, cuando productores protagonizaron la toma de las instalaciones de CORPOFRUT. Aquella acción fue mucho más que una protesta puntual. Expresó una frustración creciente entre quienes sentían que la institución no estaba logrando modificar las condiciones estructurales que habían dado origen a su creación.
El proyecto que había nacido para cambiar el equilibrio de poder comenzaba a ser cuestionado por los mismos productores que habían depositado sus expectativas en él.
Entre modelos internacionales y límites locales
La comparación con Nueva Zelanda y Sudáfrica se volvió inevitable. Mientras aquellos organismos operaban con estabilidad institucional, fuerte legitimidad sectorial y capacidad efectiva para intervenir en los mercados, CORPOFRUT enfrentaba un escenario mucho más complejo.
La Argentina atravesó gobiernos democráticos, dictaduras militares, procesos inflacionarios, crisis económicas recurrentes y cambios permanentes en las reglas del juego.
La diferencia no era solamente política. Los boards internacionales tenían control real sobre buena parte de la comercialización y podían coordinar la estrategia exportadora de toda una industria. CORPOFRUT nunca alcanzó ese nivel de autoridad.
A eso se sumaban restricciones financieras. Mientras los modelos internacionales se sostenían sobre estructuras exportadoras sólidas y consolidadas, la corporación operaba con recursos mucho más limitados.
Con el tiempo, la distancia entre el diseño original y los resultados obtenidos comenzó a hacerse cada vez más evidente.
El cierre de una etapa y la memoria de un intento colectivo
Durante la década de 1980, CORPOFRUT fue perdiendo protagonismo dentro de la cadena frutícola. La concentración empresarial del sector, los cambios en el comercio internacional y las dificultades macroeconómicas del país fueron debilitando su capacidad de intervención.
La institución que había nacido con la aspiración de ordenar la actividad y fortalecer a los productores quedó cada vez más relegada.
Los proyectos de integración impulsados durante aquellos años no lograron revertir la tendencia. La estructura comenzó a deteriorarse y parte de sus activos fueron perdiendo relevancia económica.
Finalmente, en 1993, en una nueva ola privatizadora de la economía argentina, la provincia de Río Negro decidió avanzar con su disolución mediante la Ley 2728, que derogó la histórica Ley 281. El proceso de liquidación continuó durante los años siguientes.
Muchas de las instalaciones que habían simbolizado el auge de CORPOFRUT fueron transferidas o reconvertidas. El antiguo galpón de Cipolletti, por ejemplo, terminó transformándose en un complejo deportivo municipal. Allí donde alguna vez circularon toneladas de manzanas y peras destinadas a los mercados del país y del exterior, hoy funcionan canchas, gimnasios y espacios recreativos para la comunidad. Las cámaras de frío fueron entregadas al sector privado.
Pero el final administrativo no alcanzó para cerrar su significado histórico.
CORPOFRUT fue mucho más que una institución. Representó la voluntad de miles de productores que intentaron construir una herramienta capaz de equilibrar una relación económica desigual. Fue también un experimento que buscó adaptar a la Patagonia modelos internacionales exitosos, dotándolos de infraestructura, organización y capacidad operativa.
Su historia muestra tanto la fuerza de las ideas cuando nacen de necesidades concretas como los límites que enfrentan cuando deben desenvolverse en contextos de fragmentación sectorial e inestabilidad económica.
Décadas después de su desaparición, la pregunta que impulsó su creación sigue vigente: cómo construir mecanismos que permitan fortalecer a los productores dentro de cadenas cada vez más concentradas.
Quizás por eso CORPOFRUT sigue ocupando un lugar especial en la memoria colectiva del Alto Valle. No solo por lo que fue, sino también por lo que intentó ser: la gran apuesta de una generación de chacareros que creyó que era posible cambiar las reglas del juego.
FUENTE: Archivo fotográfico Ing. Raúl Di Carli y Redacción +P.
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