Nueva Zelanda creció con ideas; Argentina se marchita con excusas
Historias paralelas: la crisis de la fruticultura argentina y Zespri establece máximos retornos para sus productores de kiwi en Nueva Zelanda.
En el competitivo mundo de la agroindustria global, pocas historias son tan reveladoras como la de Zespri, la compañía neozelandesa que convirtió al kiwi en una marca de excelencia internacional. Su camino estuvo plagado de desafíos, crisis productivas, enfermedades devastadoras y hasta conflictos comerciales internacionales. Pero lejos de ceder ante las adversidades, Zespri y sus productores eligieron el camino más difícil: el del esfuerzo coordinado, la innovación permanente y la construcción de valor de marca.
Mientras tanto, del otro lado del mundo, en el fértil Valle de Río Negro y Neuquén, referente la fruticultura argentina, otrora símbolo de dinamismo exportador y prestigio en mercados como Europa y Estados Unidos, entraba en un espiral descendente del cual aún no ha logrado salir. Pese al talento técnico de sus productores, a la calidad innegable de sus peras y manzanas, y a las ventajas naturales del suelo y el clima, la actividad lleva más de cuatro décadas sumida en una decadencia estructural que parece haberse vuelto crónica.
Este contraste no es casual. Es el resultado de decisiones –y omisiones– colectivas. Mientras en Nueva Zelanda el sector público y privado construyeron una estrategia resiliente y de largo plazo, en Argentina predominaron la desarticulación, la falta de visión común y un contexto macroeconómico que penalizó sistemáticamente al sector exportador.
No estamos comprando productos, estamos comparando iniciativas, formas de trabajar, de organizarse; cómo lo hizo la industria de Kiwi en Nueva Zelanda y cómo lo hizo la industria de peras y manzanas de la Argentina.
Zespri: del colapso a la conquista global
Zespri International Limited nació oficialmente en 1997, pero su historia comienza mucho antes. En la década del 80, el sector kiwi neozelandés enfrentó un colapso total. La sobreproducción y la falta de mercados llevaron a precios ruinosos, y muchos productores se vieron al borde de la quiebra. La respuesta fue organizativa: unificarse bajo una misma marca, con un sistema de control de calidad riguroso y estrategias comerciales integradas.
Ese fue el nacimiento del concepto Zespri, más que una empresa, una marca país en sí misma. Lejos de vender fruta como commodity, Zespri buscó crear una identidad reconocible, posicionada por sabor, frescura, trazabilidad y confianza del consumidor.
Pero la resiliencia de Zespri fue puesta a prueba muchas veces. La más crítica llegó en 2010, cuando la enfermedad bacteriana PSA destruyó miles de hectáreas de kiwi dorado (Hort16a). Fue un golpe brutal. La variedad estrella de la empresa había quedado inutilizable. Pero lejos de paralizarse, Zespri apostó a la innovación: aceleró el desarrollo y licenciamiento de una nueva variedad, SunGold, que no solo era resistente al PSA, sino que ofrecía una vida de almacenamiento más larga, mejor sabor y más rendimiento.
Entre 2010 y 2015, Zespri reemplazó agresivamente sus plantaciones con SunGold y fijó un objetivo ambicioso: duplicar su negocio para 2025. Hoy, no solo lo logró, sino que lo hizo antes de tiempo.
En la temporada 2024/25, Zespri superó por primera vez los 3.000 millones de dólares (5.000 millones de NZD) en ventas globales. Exporta a más de 50 países, con estrategias diferenciadas por mercado. Su modelo de producción dual –hemisferio sur en Nueva Zelanda, hemisferio norte en países como Italia y Corea– le permite abastecer los 12 meses del año.
El programa Zespri Global Supply (ZGS) suministro global de la empresa Zespri, busca asegurar la oferta de kiwis Zespri durante todo el año a través de la producción en distintos hemisferios. ZGS permite a Zespri ofrecer kiwis de alta calidad a sus clientes en diversos mercados clave, incluso durante la temporada baja del hemisferio norte. Garantiza volumen, calidad y continuidad, eliminando uno de los principales desafíos de la fruticultura tradicional: la estacionalidad.
El Valle argentino: atrapado en el círculo vicioso
Mientras Zespri expandía su presencia global, en Argentina el sector frutícola retrocedía. En los años 80, las peras y manzanas del Alto Valle eran símbolo de exportación exitosa. Barcos salían regularmente rumbo a Europa cargados con fruta patagónica que competía de igual a igual con la del resto del hemisferio sur.
Pero desde entonces, todo fue cuesta abajo. Primero fue la inflación y la volatilidad cambiaria, que complicaron la competitividad y destruyeron la rentabilidad exportadora. Luego vino la falta de infraestructura moderna, la escasa inversión en innovación varietal, y sobre todo, la ausencia de una estrategia sectorial común.
A diferencia del caso neozelandés, los productores argentinos nunca lograron unificarse bajo una marca reconocible ni articular una estrategia de comercialización conjunta. Las cámaras y federaciones del sector quedaron atrapadas en la gestión coyuntural, sin capacidad de planificación de largo plazo. Los gobiernos, en tanto, mantuvieron un esquema económico históricamente anti exportador, donde los derechos de exportación, la presión fiscal y los costos logísticos asfixiaron sistemáticamente la competitividad.
Mientras Zespri invertía en I+D, licencias y marketing, el Valle seguía debatiéndose entre qué variedad reconvertir, si mantener o erradicar montes envejecidos, y cómo pagar los sueldos en cada temporada.
Hoy, el 60% de las exportaciones de fruta argentina está en manos de apenas tres empresas, mientras la mayoría de los pequeños y medianos productores depende de precios de venta que ni siquiera cubren los costos. La informalidad laboral, el endeudamiento y la baja productividad conviven con un consumo interno deprimido y mercados externos que el país fue perdiendo frente a competidores más eficientes.
Dos modelos, dos resultados
El caso de Zespri es un ejemplo tangible de que es posible salir de una crisis estructural con organización, visión estratégica y políticas sostenidas. No fue magia: fueron decisiones difíciles, una apuesta clara por el valor agregado, y un modelo cooperativo donde el productor es parte de la cadena, no una víctima de ella.
En Argentina, en cambio, la fruticultura quedó atrapada en el cortoplacismo. Nunca se construyó una política público-privada de largo plazo. Las experiencias exitosas de solo un par de empresas, no lograron derramar al conjunto del sistema porque el ecosistema nunca se adaptó para escalar esas iniciativas.
Incluso en momentos de tipo de cambio favorable, los problemas estructurales –productividad baja, ausencia de marca, costos logísticos, falta de innovación genética, falta de integración comercial– impidieron capitalizar esas ventajas.
¿Es tarde para la fruticultura argentina? No. Pero el tiempo se agota. La fruticultura argentina aún cuenta con ventajas competitivas naturales: clima templado, disponibilidad de agua, tradición técnica y un ecosistema productivo que, aunque deteriorado, sigue teniendo potencial. Pero sin una transformación profunda del modelo productivo y comercial, sin una estrategia conjunta del sector y sin un Estado que deje de castigar al exportador, es difícil imaginar una recuperación.
Inspirarse en Zespri no implica copiar su modelo al pie de la letra. Implica asumir que la clave está en la coordinación, la planificación y la apuesta al largo plazo. Hay que invertir en nuevas variedades, en riego eficiente, en logística moderna, en trazabilidad, en inteligencia comercial y, sobre todo, en crear valor de marca.
La fruta argentina no puede seguir vendiéndose como un commodity al mejor postor. Necesita contar una historia: de calidad, origen, sustentabilidad y sabor. Y esa historia debe ser coherente, sostenida en el tiempo y respaldada por un modelo organizativo que permita competir en el mundo.
Zespri no solo vendió más kiwis. Construyó un modelo. Superó crisis devastadoras, apostó a la innovación y lideró el mercado mundial con identidad propia. Su éxito no fue espontáneo: fue planificado, negociado, compartido.
La fruticultura argentina tiene que mirar ese espejo. No para lamentarse, sino para inspirarse. El Valle de Río Negro y Neuquén debe abandonar el letargo del lamento y asumir el desafío de refundar su estrategia. El mundo aún valora la fruta de calidad. Pero exige mucho más que eso: exige profesionalismo, constancia, inversión, cooperación y visión.
El kiwi de Nueva Zelanda lo entendió. La manzana y pera del Valle, aún está a tiempo.
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