¿Por qué se derrumban grandes empresas del agro argentino?

El campo argentino, motor histórico de divisas y empleo, atraviesa desde hace meses una etapa de tensión poco habitual en magnitud y variedad. No se trata solo de un mal ciclo climático o de altibajos de precios internacionales. En 2024–2025 emergió un fenómeno más preocupante y estructural: empresas de gran tamaño, integradas en varias etapas de la cadena (acopio, insumos, procesamiento y producción), tuvieron que recurrir a procesos concursales, cortes de actividad, o procedimientos preventivos de crisis. Ese movimiento dejó ver no una única causa, sino una confluencia de factores —apalancamiento financiero acumulado, derrumbe o contracción en canales comerciales, y errores o rigideces de gestión— que actúan sobre estructuras empresarias construidas para otro escenario macroeconómico.

La tensión es palpable: plantas que frenan faena, exportadoras que no encuentran quien procese su grano, cooperativas centenarias que piden protección judicial para reordenar pasivos, y gigantes avícolas que negocian ventas o recortes masivos de personal. El impacto no es solo económico: repercute a nivel social en ciudades y pueblos donde estas firmas representan la columna vertebral del empleo, y a nivel productivo para miles de productores primarios que dependen de la liquidez y la continuidad de pagos de esos actores. En un marco de alta inflación, tasas reales negativas y mercados internacionales volátiles, muchas empresas que habían financiado expansión o verticalización se encontraron con pasivos en moneda dura, cheques rechazados, vencimientos concentrados y líneas de crédito que no se pudieron renovar.

Ese combo macro-financiero golpeó con especial crueldad a negocios con estructuras de costos rígidas o de baja sofisticación comercial: fábricas con plantas de baja eficiencia, redes comerciales que no sostienen precios de góndola, o proyectos de I+D y expansión internacional que quemaron caja en un contexto donde el mercado doméstico se retraía. A la vez, algunas crisis tenían origen meramente comercial —caídas en ventas o pérdida de contratos— y otras eran puramente financieras: empresas solventes en lo operativo pero sin caja suficiente para sostener vencimientos. En otros casos, lo decisivo fue la gestión: apuestas equivocadas, fracaso en integrar procesos, o incapacidad para ajustar la estructura de costos a tiempo.

A esto se suma un factor determinante que suele quedar oculto en el análisis público: ninguna de estas crisis surgió de un año para otro. Por el contrario, la mayoría de las empresas hoy en problemas venían arrastrando desequilibrios estructurales desde hacía tiempo —financieros, comerciales o de gestión— que se mantuvieron contenidos bajo distintos modelos macroeconómicos. Con el cambio abrupto de condiciones generado por el nuevo programa económico del gobierno de Javier Milei, basado en desregulación, sinceramiento de precios y retiro del Estado como sostén financiero, esos desequilibrios latentes finalmente eclosionaron con fuerza.

Las empresas emblemáticas

Este informe periodístico aborda en profundidad cinco casos emblemáticos del momento: Los Grobo (y su controlada Agrofina), Red Surcos, SanCor, Vicentin y Granja Tres Arroyos. Para cada uno ofrecemos alrededor de 200 palabras de radiografía —qué pasó, qué impacto tuvo y, sobre todo, si la crisis fue fundamentalmente financiera, comercial o de gestión— con el objetivo de trazar un mapa útil para entender el alcance de la tormenta que hoy sacude al agro argentino.

1.- Los Grobo y Agrofina: el apalancamiento que quiebra la caja (Diagnóstico principal: crisis financiera)

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El Grupo Los Grobo, históricamente ligado a la oferta integral de servicios agrícolas, se presentó en concurso preventivo y publicó balances que muestran pérdidas millonarias y patrimonio neto negativo. A fines de 2024–2025 el grupo enfrentó cheques rechazados, vencimientos de pagarés bursátiles y la imposibilidad de renovar líneas de crédito en un entorno financiero hostil. El impacto se tradujo en cierres de sucursales, reducción de la plantilla y ventas/rendimientos operativos mucho menores a los esperados; la compañía activó planes para vender activos y separarse de líneas no rentables (entre ellas, la reapropiación o separación de Agrofina) para captar liquidez. La naturaleza de la crisis es básicamente financiera: la compañía no dejó de tener capacidades operativas ni perdió de un día para otro su mercado principal; lo que la empujó al concurso fue la erosión de la capacidad de pago ante vencimientos concentrados y falta de renovación de financiamiento. Las medidas anunciadas (reperfilamiento de deuda, búsqueda de capital externo y desinversión de activos) confirman que el problema de raíz es la sostenibilidad de su pasivo frente a una caja comprometida.

2.- Red Surcos: innovación y deuda que no cierran los números (Diagnóstico principal: mezcla financiera + gestión)

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Red Surcos, empresa de insumos y fitosanitarios que había apostado a expansión tecnológica e internacionalización, también cayó en concurso preventivo. El problema no fue únicamente la caída de la demanda doméstica, sino una combinación letal: un esquema de inversiones ambicioso que exigió fuerte desembolso y endeudamiento, y luego la falta de renovación de líneas y cumplimiento de pagarés. La compañía figuró con deudas significativas en dólares y enfrentó demandas por facturas y fletes impagos; la Justicia laboral y comercial ya registra insinuaciones de acreedores. En ese sentido, la crisis es híbrida: por un lado financiera (ilusión de crecimiento con apalancamiento que hoy pesa sobre la caja); por otro, de gestión, porque la estrategia de expansión y I+D no fue acompañada de un plan de contención ante la retracción del mercado local. El resultado: negociación con acreedores, suspensión de algunos proyectos y ajuste de red comercial.

3.- SanCor: la cooperativa centenaria bajo la lupa del concurso (Diagnóstico principal: gestión con componente financiero).

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SanCor, una de las cooperativas lácteas más emblemáticas, presentó un concurso preventivo tras acumular pasivos elevados que rondan centenas de millones de dólares entre compromisos fiscales, laborales y comerciales. Más allá del número, el diagnóstico revela problemas de modelo: plantas con baja eficiencia relativa, una estructura cooperativa que dificultó decisiones ágiles, y la pérdida de mercados y marcas que obligaron a vender activos para proteger caja. Si bien la deuda es grande (y por eso la cooperativa buscó protección judicial), la génesis del problema es un mix donde la gestión—incapacidad para reestructurar la cadena productiva, negociar con supermercados y optimizar costos—fue central. La crisis financiera aparece como consecuencia de ese déficit de gestión: falta de competitividad se tradujo en menores márgenes y ahí apareció la iliquidez. La negociación con acreedores, la venta parcial de marcas y la reducción operativa son señales de que SanCor está intentando reconfigurar su modelo para evitar la liquidación total.

4.- Vicentin: la deuda que paraliza plantas y rompe contratos (Diagnóstico principal: financiera con fuerte impacto comercial y judicial).

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Vicentin es un caso paradigmático de cómo una crisis financiera puede devenir en paralización operativa. La compañía, en concurso desde 2019 con más de 1.000 millones de dólares en pasivos, sufrió en 2025 la imposibilidad de renovar contratos de procesamiento y el cierre temporario de sus plantas de molienda: la incertidumbre judicial (fallos que afectaron acuerdos con acreedores) espantó clientes y provocó que varios contratos de fazón no se renovaran, dejando plantas sin actividad. Los sindicatos aceiteros reaccionaron con medidas y paros por salarios atrasados, lo que añadió tensión social al problema económico. En síntesis, el origen es financiero (default masivo) —pero la manifestación más dolorosa es comercial y laboral: sin contratos de procesamiento no hay ingreso inmediato y sin ingreso no hay salario; la judicialización del conflicto solo complicó la posibilidad de soluciones rápidas.

5.- Granja Tres Arroyos-GTA: la avícola que negocia su supervivencia (Diagnóstico principal: comercial con rasgos financieros y de gestión)

GRANJA TRES ARROYOS

Granja Tres Arroyos, el mayor productor avícola del país, quedó en el centro del tembladeral: presentó un Procedimiento Preventivo de Crisis y encaró recortes y despidos, con demoras en pagos y fraccionamiento de sueldos que provocaron protestas sindicales y judicializaciones. Su problema principal es comercial: contracción del consumo doméstico, pérdida de mercados de exportación y golpes del contexto sanitario internacional (brotes de gripe aviar en mercados clave) redujeron ventas y tensaron el margen. Eso desfondó la caja y obligó a medidas drásticas: suspensión de faenas en plantas, negociación de venta con capitales extranjeros y fusión de instalaciones para bajar costos. La crisis presenta, además, un componente financiero (imposibilidad de cumplir indemnizaciones y vencimientos) y uno de gestión (replanteo de la estructura productiva y decisiones de ahorro que implican fuerte reducción de personal). GTA resume la tragedia contemporánea: un negocio de volumen golpeado por la caída de la demanda, acentuado por márgenes apretados y poca capacidad de maniobra financiera.

Lecciones y riesgos para la cadena

La simultaneidad de estos cinco casos revela que el agro argentino no está ante un problema puntual, sino ante una serie de vulnerabilidades interconectadas. La rueda que une crédito, contratos y gestión se rompió en varios eslabones: endeudamiento en contextos de tipos de cambio volátiles y tasas elevadas; pérdida de contratos y consumo; estructuras empresarias poco flexibles para reducir costos sin destruir capacidad productiva; y una dimensión social que hace que cada quiebra o concurso sea además un problema político.

Si hay una lección que surge de estos episodios es que las soluciones no pueden ser parciales: reestructuración financiera sin un plan comercial viable es insuficiente, y ajustes de gestión sin capital de trabajo tampoco alcanzan. Para productores, empleados y consumidores, la pregunta inmediata es si las empresas lograrán reordenarse (venta de activos, entrada de capitales, acuerdos con acreedores) o si la crisis provocará liquidaciones con efectos en cascada. Para el país, la urgencia es doble: contener el impacto social y, a la vez, reconstruir marcos que permitan sostener empresas con cadenas productivas integradas y resilientes.

Fuente: Redacción +P.